欢迎访问AG平台娱乐,ag平台最新登录地址,ag视讯平台,ag平台官网开户
联系电话

企业管理37个常见问题

更新时间:2020-05-16 05:06
 

  企业管理37个常见问题_企业管理_经管营销_专业资料。企业管理 37 个常见问题 1、领导总是没时间,而下属总是没工作 现象:1、下属有工作去请教领导,领导帮助下属直接解决问题,或直接告诉下属方法,导 致领导大量的时间花在为下属解决问题上; 2、领导授权

  企业管理 37 个常见问题 1、领导总是没时间,而下属总是没工作 现象:1、下属有工作去请教领导,领导帮助下属直接解决问题,或直接告诉下属方法,导 致领导大量的时间花在为下属解决问题上; 2、领导授权不到位,不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因:1、领导不懂得授权与监督; 2、没有锁定责任。 后果:1、领导花大量的时间帮助下属解决问题,因此领导者没有足够时间把自己本职工作 做好; 2、领导能力太强,导致员工能力得不到提升,很难把公司战略执行出结果。 解决方案:1、在可监督的范围之内,领导尽可能多授权; 2、明确一对一责任,制定奖惩; 3、培养下属的思考及解决问题的能力。 2、老板有方向,没力量,员工有力量,没方向 根本原因:企业缺乏组织执行能力。 问题背景:1、老板有战略,可没办法执行。员工有激情,可不知道怎样做。 2、员工有激情,有能力,可是不知道怎么做。 后 果:老板的战略意图没有办法去执行,影响企业未来长远的去发展。 解决方案:1、将公司的目标与个人目标相结合; 2、设立相应的流程,以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一,各自为政,互相拆台 根本原因:1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一; 2、高层以自我利益为中心,而不以公司的结果为导向。 后 果:企业失去凝聚力,导致内耗增大。 解决方案:1、通过明确企业远景、战略目标、价值观,使高层思想统一; 2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合; 3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后,高层激情消失,官僚化倾向严重,内耗出血 根本原因:如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者,老板要有狼性。 问题背景:当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。 但是现在,我看他们开的车的档次,说话的口气,估计他们每个人的身家大概有几百上千万 吧?有了这么多钱,他们几乎全都吃饱了,跟动物园里面的老虎有什么两样? 问题后果:有能力的去了,没能力的留下来称王称霸,结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。 解决方案:1、统一思想,特别是高层间的,所有的问题出发点以客户价值为中心,而不是 以自我为中心; 2、用制度来约束人 5、元老级人物思维僵化,自以为是,无功劳也有苦劳的思想根深蒂固,不接受 新的思想,造成企业失去活力。 根本原因:做商人的底线是:你必须懂得客户之所以给你钱,是因为你做事的结果,而不是 你付出了多少。 问题背景:元老级人物认为为什么要改变,过去也不就是这样做的吗 问题后果:公司缺乏动力,出现恶性的公司文化。 1、有想法上进心的人离开了; 2、全体人失去动力。 解决方案:1、设立一个成长的机制,定时间考核公司上下所有人,用业绩淘汰平庸员工; 2、公司从上到下制造危机意识; 3、培养接班人。 6:企业越做越大,管理人员越来越累 根本原因:缺乏先进的管理方法 问题背景:过去你管理 30 人,现在你还能用以前的方式去管理 300 人、3000 人吗? 管理者不愿承担责任,全是老板做。 问题后果:管理成本上升,同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。 解决方案:1、要从思想上明确,用制度来管人,一对一的责任; 2、不能用人管人,而要用制度管人。 7、领导相互牵制,“三个领导一个兵”,下属做事,不是“左右为难”,就是 “进退两难” 现 象:下属工作的时候,这个领导也指导,那个领导也指导,员工不知道该听谁的,左 右为难。 根本原因:1、职责不明确; 2、领导越权指挥。 后 果: 1、下属工作效率低下; 2、员工工作有情绪,甚至抱怨领导,推卸责任。 解决方案:1、明确岗位职责; 2、明确上下级隶属关系(谁管谁,以免出现越权指挥现象)。 8、“张飞”领导“诸葛亮”,不懂装懂,对专业人士指手画脚,评头论足 现 象:领导到技术部或研发部视察,看到员工在做事,明明不懂,还要告诉员工该怎么 去做。 根本原因: 1、领导没有自知之明,利用权力,妄加批评。 2、领导不明确自己的职责 后 果: 1、影响执行的结果,下属因为惧怕领导权力,有可能把对的做成错的; 2、专业人士对领导不满,影响工作。 解决方案:领导只要检查结果,过程交给专业人士。 9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位;人才战略产生管理 内耗 现 象: 1、很多创业元老,在公司发展过程中作出卓越贡献,但公司发展壮大后,无法 适应公司的发展需求,而老板碍于感情,还依然让他们担当重要的职位,很多有能力的人得 不到提拔和重用。 2、老板的亲戚朋友在公司,虽然能力不强,但考虑到他们的忠诚度,也依然让 他们担任重要位置。 根本原因:1、老板没有狼性,不愿下手; 2、人力资源储备不足,不敢下手; 导致后果:1、不胜任者占据位置,能人有能力没有发挥余地,人才内耗; 2、员工对自己在企业的长期发展信心不足,得不到晋升,工作动力不强。 解决方案:1、企业家要有狼性,以结果为导向,建立优胜劣汰机制; 2、作好充分的人力资源储备。 10、员工总是不尽力 现 象:员工做事应付了事,拖拖拉拉,只做任务,不注重结果。 根本原因: 1、企业机制不全; 2、员工本人问题: a、员工不知道工作的意义,看不到自己的未来; b、员工付出与回报不成比例。 导致后果:公司效率低下,员工做事,提供不了结果。 解决方案: 1、培训员工思想:从“要我做”变成“我要做”; 2、与下属沟通他所在职位的意义,树立公司远景; 3、让所有员工明白:员工与企业是商业交换的关系,交换的是结果; 4、要知道事情的果因关系,好报才会有好人,越是自觉自愿为企业付出的员工越是 需要高额的回报,否则这种付出不可持续; 5、用奖惩机制激发员工行动能力。 11、制度一条条,执行没办法 现 象:在很多公司,制定了很多的规章制度,真正执行起来很困难。 根本原因:1、制度太复杂 2、可操作性不强 导致后果:制度形同虚设,达不到结果 解决方案:制度制定后,执行力实施的三化原则: 1、流程化:事前做什么?事中做什么?事后做什么? 2、明晰化:流程中的每个工作内容都要明晰化。强调,就去量化它。不能量化, 就不可以考核。 3、操作化:把明晰的东西做成可操作的。有数量目标,还要有行动措施。 12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 现 象:想法太多,聪明过头,不但光说不练,而且瞻前顾后,遇到问题总是为自己找退 路,找理由。 根本原因:当公司对结果定义不清晰;员工对工作要取得的结果不清晰。 问题后果:很多事情半途而废。长此以往,自己也完不成业绩,公司会达不成目标。 解决方案:1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯,建立结果提前,自我退后,锁定目标, 专注重复的原则文化。 执行前:决心第一,成败第二 执行中:速度第一,完美第二 执行后:结果第一,理由第二 2、建立奖惩和淘汰机制,要有一个明确结果思维。 13、不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥 现 象:今天开会明天开会天天开会,你也讲话我也讲话大家都讲话,却什么也没有解决。 根本原因:1、会议的结果不明确 2、没有设立流程 导致后果:1、失去了开会的意义,没有解决问题,而是形式。 2、浪费时间,影响效率。 解决方案:设立会议流程: 1、会议前:准备好会议所需资料,明确开会的结果。 2、会议中:只谈与结果有关的话题,开到结果达成为止。 3、会议后:总结,作出具体实施方案。 14、付出比计划多 10 倍的精力,可往往只得到计划中 10%的结果 根本原因:1、公司有没有给足够的资源,对结果要求是否合理? 2、员工做事方法本身有问题。 问题后果:公司制定的计划完不成: 1、公司的目标没有办法实现; 2、员工的努力得不到结果,会丧失信心,做事情缺乏热情与积极性。 解决方案:从公司层面: 1、如果公司没有提供相应的资源,那么就应该公司作出改变; 2、如果计划本身不合理,就要调整计划,企业应遵循“二八”效率原则,即抓 20% 的重点,一般而言,80%的效率来自 20%的重点。 3、人们不会执行你的计划,只会执行自己的计划。 从员工层面: 做事情的方法有问题,那么就需要调整做事情的方式与方法。 15、部门之间相互推诿,人人规避风险,没人对结果和业绩负责 现 象:当问题出现时,部门都是讲其他部门的原因,与自己部门关系不大甚至推得一干 二净(销售部——生产部——研发部——财务部——采购部) 根本原因:1、责任没有锁定好 2、奖罚不明确 导致后果:1、企业内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡。 2、问题得不到解决。 解决方案:1、明确部门责任,定义好结果,并界定清楚(一旦出现错误,没有推卸责任的 机会); 2、对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定; 3、培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人,树立榜样; 4、设立监督和检查。 16、员工总有很多“道理”让你觉得他事情没做好是有原因的。 根本原因:公司管理层与员工层都没有以结果为导向,未定义一个明确的结果。 导致后果:例:有家公司短短几年能够发展到 300 多人,黄总很感激员工,决定以后为每 一个员工过生日,以体现公司对员工的关心与回报,黄决把这个任务交给了王主管办理。但 实际执行的结果是,王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上,说:“黄总,您 要的东西我准备好了。” 这是我想要的结果吗?不是!我需要的是一个方案:不同的员工 分别过什么样的生日,来公司一年的员工该是什么样的级别,老总需要为这些员工过生日的 一个预算和实施计划方案。这时王主管在心里嘀咕了:老板又没有这样跟我们讲?说明了下 属未主动的思考问题,发现问题和解决问题。那下次如果有没完成任务,他在敲上级领导办 公室门的时候会想出十条八条没有做好事情的原因。 解决方案:1、首先领导要定义一个做事情的结果。 2、当上级在布置工作时,如果出现不清楚的地方,责任在下级。因为执行的 是下级,不是上级,如果执行方不清楚,应当主动去沟通清楚。 3、领导要监督检查下属的工作,人们不会做你希望的,只会做你检查的。 17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 现 象:一些老员工跟老板一起打拼的时间很长,获得了老板的信任,当他违反制度的时 候,老板也不会按制度惩罚他。 根本原因:熟人文化,凡事“情在前,理在后” 。 导致后果:制度形同虚设 解决方案:1、领导者观念要突破,凡事“理在前,情在后” ; 2、人性化与制度化的平衡:有情的领导,绝情的制度; 3、制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。 18、能人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。 现 象:1、老板依赖能人,能人触犯制度的时候,因害怕能人走掉,不按制度处罚。 2、企业依靠能人创造业绩。 举 例:有一家企业用高薪从别的企业聘请了一位人力资源总监,公司内的制度有明确规 定在生产车间严禁吸烟,如犯者,罚款 200 元并且通报全公司所有人员。刚好这位新来的 人力资源总监违反了这项制度,老总这时就犯难了,处罚还是不处罚?好不容易招来一个人, 如处罚他走了怎么办?制度的设立不是为某人设立而是为了公司所有人设立,是为了大家共 同的利益而设立,公司是给你施展自己才华的平台,是让你创造结果赚钱的地方,所以制度 是不容践踏的。如不处罚就导致企业的制度没法执行,导致了责任权利不对等。那样对企业 的危害将会越大。 根本原因:1、制度面前没有一视同仁; 2、人力资源储备不足。 导致后果:1、制度变形让员工感觉不公平,影响工作; 2、能人可以一时成就你,也可以一时毁了你。 解决方案:1、制度执行过程中,人人平等; 2、作好充分人力资源储备; 3、建立一套不依赖于能人制度体系。 19、你的团队不缺能人,但缺乏活力 现 象:在企业里,能人不能起到带头作用,公司员工工作热情不高、人心涣散。 根本原因:1、员工不明确自己的结果; 2、公司竞争机制、奖惩机制不完善; 3、缺乏团队精神。 导致后果:员工有能力,没有发挥出来。 解决方案:1、把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起; 2、设立完善竞争机制、奖惩机制。 20、关键人员叛逃造成巨大损失? 根本原因:人员组织系统有问题、员工的价值观与公司的价值观不符 产生原因:这是企业留才,育才,与吸才的问题。 导致后果:1、人才流失后企业要重新招聘新人,招过来的新人企业就要重新投入成本培训 新人。 2、人才流失后带走的技术在同行业开发的新产品很快的抢占了市场,使得公 司市场份额缩水,举步艰难,人才的流失对公司员工也造成很大的心理冲击,导致员工人心 浮动,工作热情相对下降,工作效率大幅度降低。 解决方案:1、人是企业的重要资产,是创造企业价值的关键。员工会离开企业 53%是因为 薪资问题,企业可采取入股的方式让高层管理参股,像年度分红、奖励机制等一些方式。 2、企业要训练员工发展,培育人才,推行学习性组织,透过这种培训方式能够 提高员工的士气,降低人才的流失比例,创造好更好的企业文化,增加公司的学习氛围,同 时提升企业的形象。透过组织学习加强公司薄弱环节,提升竞争力。 3、采取防止关键人员判逃的措施:比如签保密协议,给员工以约束; 4、叛逃之后公司如何最小程度减小损失?比如做好人力储备。 21、协调的事很多,却越协调,事越多 现 象:问题出现,因为责任人不明确,所以在协调过程中,越协调,事越多。 根本原因:1、横向看:部门间协调不到位; 2、纵向看:上下级责任不明确:职责不明确、都在以自我为中心,没有以公 司结果为导向。 导致后果:部门间相互推卸责任,相互扯皮,造成企业内耗。 解决方案:1、明确公司结果,统一目标。 2、明确职责 3、建立完善工作流程 4、提升企业的团队精神 22、小企业犯大企业病,程序繁多、部门壁垒、信息不通等 现 象:企业很小,部门很多,办事程序繁琐。 根本原因:1、战略问题:企业过于追求管理的完美,不明白不同阶段的企业重点应该在哪 里; 2、各部门以自我为中心。 导致后果:企业内部沟通不畅,部门之间互相设置障碍,效率不高,企业严重内耗。 解决方案:1、根据企业现状,有效简化组织架构; 2、以客户价值为导向,统一企业核心文化。 23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象 现 象:1、员工做事在于形式,老板在的时候一个样,老板不在又不是一个样; 2、员工做事刚开始很认线、领导都在做“好好先生”,员工做错了,说几句,迁就。 原 因:1、管理层对员工做事的结果没有清晰的定义; 2、没有检查和监督; 3、没有明确的奖罚机制。 后 果:员工做表面工作,不提供结果,员工不能提供结果,导致企业无法生存。 解决方案:1、建立对事不对人的机制; 2、设立监督和检查机制 3、以结果为导向,明确奖罚制度(让员工都做结果,而不是任务) 4、让领导明白:迁就等于放弃,要求才是线、人浮于事,碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿,遇到荣誉争功 问题原因:1、公司的文化出了问题,重视表面工作,讲形式不讲结果; 2、没有建立起一对一的责任。 问题后果:如果持续下去,会极度的影响公司的效率,工作没人做,从而导致业绩滑坡。 解决方案:1、检查公司的做事流程是否造成了不公平 2、培训或沟通,当一件事情结果不好的时候,首先要检讨自己。 3、建立一个黑白分明的文化,让员工知道公司提倡什么,反对什么。 25、老板压榨高层,高层压榨中层,中层压榨一般员工 现 象:老板总是希望员工多做事少拿钱,自己获得更多的利益,于是增加员工工作量、 工作时间或减少员工薪水等。 原 因:1、老板注重短期利益、个人利益; 2、老板通过这种方式得到过好处。 后 果:1、如果企业有难,没有员工会与企业同舟共济; 2、员工没有忠诚度和责任心。 解决方案:跟老板作短期利益和长期目标的分析(所有长期目标的达成,都是短期利益牺牲 的过程。) 26、员工没有安全感,缺少忠诚度、归属感 现 象:员工人在企业里,但做事不够认真,总在想着找更好的工作。 原 因:1、战略体制:员工的付出没有得到利益和价值的支撑; 2、员工思想:员工做事看不到自己的未来。 后 果:1、员工流失量大 2、员工工作不尽力 解决方案:1、树立公司远景、核心价值观、战略目标,并跟个人发展战略相结合; 2、有情的领导; 3、建立激励制度; 4、好报才有好人。 27、“嫡系部队”领导“非嫡系部队”,上下级之间很难建立起真正意义上的 信任 现 象:1、员工对“嫡系部队”不认可,对他们的能力怀疑; 2、员工即可认可“嫡系部队”的能力,也对他们心理不服。 原 因:1、企业晋升机制、利益分配不公平; 2、企业中倡导的是人制文化,而不是法制文化; 3、没有严格按制度、按流程办事; 4、企业家的权谋文化。 后 果:1、上下级之间不服、不信任,使公司执行力大打折扣。 2、“非嫡系部队”感觉不公,导致人才流失。 3、员工工作动力不足。 4、权谋文化转移了员工工作的目标:注重拉关系,而不是结果。 解决方案:1、企业要从“人治”转向“法治”。 2、企业家抛弃权谋文化,应任人唯贤,而非任人唯亲。 3、晋升机制、利益分配与结果挂钩。 28、部下都在“打小算盘,敲怨气鼓”,一肚子不满和愤懑 现 象:下属对企业、领导有不满、心里有很多抱怨,但不当面讲,在企业内部传播。 原 因:1、晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正。 2、上下级之间,沟通不畅。 3、领导者不会领导人心 后 果:员工情绪化,工作效率低下,影响结果。 解决方案:1、晋升机制、利益分配机制要公正、公平、公开; 2、做到有情的领导:跟下级沟通,重视他们建议等。 29、虚假“团结”:老板说一,高层马上说一,不敢说二,有异议也不敢提 现 象:老板提出自己的看法,高层有不同意见,也不敢说,都埋在心里。 原 因:1、老板个人把企业带大,能力很强,太有主见,不喜欢听取别人的异议,企业能 人文化; 2、高层唯唯诺诺,怕得罪老板,也不敢承担责任。 后 果:1、老板无法了解公司真实状况,下属只会报喜不报忧; 2、老板不能听不同意见,会增加决策的风险。 解决方案:改变老板思想: 1、先让高层发言,并尊重他们的意见,对于直言者的行为提倡,嘉奖; 2、摆正自己的位置,做决策尽量明主,不应独行断论。 改变高层: 1、高层应明确自己的职责,敢于直言; 2、学会恰当的沟通方式。 30、一竿子插到底,事情解决了,类似的事情却越来越多,治标不治本 根本原因:授权之后越权指挥。 问题背景:当出现以下几种情况时,会出现这个现象: 1、高层为了追求效率,直接下达命令以求效率(越权指挥); 2、高层对部属不信任; 3、高层的个性。(个人因素不加以讨论) 后 果:如果高层管理人员总是越权指挥,会从以下两个方面造成影响: 1、从部属来说,类似的事情部署可以解决但他就不会去解决,而是等着老板来解决。 首先他怕自己出错让员工觉得他无能,影响自己在员工心中的位置;其次他等着老板出错, 老板错了就证明他是对的; 2、从员工层面来说,员工不知道该听谁的,造成在状况发生时,如果老板不在,问 题就得不到及时解决,增加内耗及管理成本。 解决方案:针对“越权指挥”,高层在授权时应当明确: 1、既然被授权,就意味着为你承担责任,那么就要清楚地界定每个人的职责权限, 无论是谁,都不得违越; 2、逐级授权,每个下级只有一个直接上级,下级服从直接上级; 如果是高层对部属不信任,那么: 1、部属要检讨高层不信任的原因; 2、如无法找到,要亲自与高层沟通,了解高层的期望和改善的重点方向,在以后的 工作中加以改进。 31、急需人才,但跳槽人数却急剧增长 现 象:企业需要人才,往内招聘人才的时候,内部的员工却出现跳槽的现象。 原 因:1、薪酬不合理,低于行业薪酬 2、企业只注重员工的物质收入(如工资、工作条件、工作环境等),而在精神 回报(如工作成就、社会认可、发展前途等)方面做得比较少。 后 果:1、企业人力成本过高,但员工忠诚度不高; 2、未来企业的竞争是人才的竞争,没有人才,不能为客户创造价值,企业无法 生存。 解决方案:1、薪酬合理化; 2、建立好的文化: a、让员工了解公司有明确的发展战略目标,并与个人发展相结合。 b、注重员工个人发展,搭建公平的竞争平台,提供学习、培训机会,促使优秀人 才脱颖而出; c、有情的领导。(使员工在精神和人格方面得到尊重,公司有良好的人际关系和 工作环境;) 3、建立好的机制 a、重视人力资源部,并发挥其作用; b、建立合理的分配制度与晋升制度,使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的 肯定; 32、工作不到位,借口一大堆,每个人都很忙,业绩却不断滑坡 根本原因:“理由第一,结果第二”,执行要的是结果而不是完成任务。员工做事情时没有 将公司要的结果放在第一位。 问题背景:1、当员工做事情是抱持着“完成任务”的心态; 2、对结果不明确。 导致后果:1、公司内耗严重; 2、长期会形成不良的做事文化。 解决方案:1、首先公司上下在思想上明确一个基本的道理:对结果负责是对我们工作的价 值负责,而对任务负责是对工作的程序负责; 2、领导者要清楚地向员工定义事情的结果; 3、设立相应做事情的流程,按照流程执行,分阶段汇报,检查,奖惩。 33、以德服人,以情服人,就不以“法”服人,缺少公开、公正、公平的氛围 现 象:企业领导以个人魅力、感情来领导下属,而不是靠制度、流程。不能受益的员工 很有意见。 原 因:1、靠权谋来带领企业 2、制度不健全或没有执行制度 后 果:1、企业内耗过多,成本增加,做不强; 2、员工工作缺乏动力,组织执行力打折扣; 3、企业内部形成不良文化:重拉关系,而不是提供结果。 解决方案:1、完善并执行制度,自上而下彻底执行; 2、倡导有情的领导,无情的管理,绝情的制度; 3、并建立以结果为导向的奖励机制,把结果跟利益挂钩。 34、几个人得势,大多人失意 根本原因:高层看问题缺乏“整体思维”,战略两个基本原则中第一个原则就是:整体至上。 问题背景:1、领导眼里只有“明星员工”; 2、任人唯亲。 导致后果:1、如果领导眼里只有明星员工,那么就会降低非明星员工的工作积极性,同时 明星员工过于骄傲会自满,为了维护自己的形象做出有损公司利益的事情。长此以往,公司 员工工作没有热情,激情消失,缺乏活力,一盘散沙; 2、每个人都要寻求重要感,得不到领导的赏识。 解决方案:1、从思想上,要明确一个公司是一个整体,在任何情况下,团队是第一位的, 任何一个公司的强大,一定是团队努力的结果; 2、在执行层面上: a、越是看重一个员工在公开场合要给他提一些意见; b、注意激励的方式与方法。比如可以多给做得优秀的员工提供升职、培训、旅游 的机会,让其它人看到做好了会有这样的结果,也激励了其它人。 35、公司没有核心文化,核心理念混乱。 根本原因:老板有没有回答一个问题:我的公司靠什么凝聚人心? 问题背景:老板对核心文化没有整体的概念; 老板不知道如何做? 导致后果:一个没有核心文化的公司不可能成为一个伟大的公司 解决方案:1、树立远景、核心价值观及战略目标; 2、你想要什么样的文化,你就要亲自向员工做出表率,员工会按你指引的方向 走; 3、不断地重复、重复、再重复。 36、员工国事,家事,天下事,事事关心,就是不关心自己的事。 根本原因:高层没有让将公司战略与员工个人战略相结合 问题背景:当公司没有让每个员工明确自己的责任的时候,就会出现这种情况。 导致后果:1、工作没有效率,内耗严重; 2、员工在工作中体现不了自己的价值,找不到工作的乐趣; 3、无法激发团队整体的创造性。 解决方案:1、让员工明确公司的战略; 2、将公司的战略转化为员工的个人战略,建立一对一的责任; 3、建立一套流程,让员工按流程做事。 37、员工在思考,老板在行动 现 象:战略制定下来后,到了执行层面,员工在思考为什么要这样做?这样做有什么问 题等。老板为了及时得到结果,不得不自己采取行动。 原 因:1、分不清战略和执行的区别,员工在执行层面还在讨论该不该执行。 2、战略层跟员工跟员工沟通不到位,员工不知道如何去执行。 后 果:老板总是没时间,下属总是没工作。 解决方案:1、改变员工思想意识:执行前:决心第一,成败第二;执行中:速度第一,完 美第二。 2、战略制定后,老板跟员工沟通明白战略 3、根据战略制定出具体的做事流程 4、阶段性检查结果,迫使员工行动

AG平台娱乐,ag平台最新登录地址,ag视讯平台,ag平台官网开户
联系人:张先生 电话:0531-87188790 传真:0531-87188790  

地址:济南市经二路731号  邮箱:jngljd@126.com

网站地图  |  XML地图
Copyright ©2015-2020 AG平台娱乐,ag平台最新登录地址,ag视讯平台,ag平台官网开户 版权所有 AG平台娱乐,ag平台最新登录地址,ag视讯平台,ag平台官网开户保留一切权力!